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超越誔生：安邦呼叫中心的发展与蜕变
关注官方微博安邦保险客服中心副总经理方俊雄：超越誔生：安邦呼叫中心的发展与蜕变。
2010 NexCom Expo下一代网络通信展暨 CECC 中国企业通信大会、CWCC 中国无线通信大会于9月15-17日在上海展览中心隆重召开。来自运营商、广电、政府、电力、铁道、金融、保险、医疗、教育、物流、交通、制造等行业的近3000名专业观众参与了此次盛会。60多家国内外知名厂商在“两会一展”的平台上展示了其最新的产品及解决方案，吸引了众多线上线下观众的关注。
知名厂商“安邦保险”亮相“两会一展”并发表精彩演讲，其演讲主题为“超越誔生：安邦呼叫中心的发展与蜕变”。以下是现场快递。（声明：本稿件来源为现场速记，可能有笔误和别字，谨供参考）
主持人：
中国保险市场的激烈竞争，对保险公司的综合竞争能力提出了更高的要求，呼叫中心已经逐步成为保险业服务不可获缺的信息化平台，接下来我们请出的是安邦保险客户服务中心副总经理方俊雄，题目是超越诞生：安邦呼叫中心的发展与蜕变。有请。
安邦保险客服中心副总经理 方俊雄
方俊雄：
各位朋友大家好，今天又见到一些老朋友，也认识一些新的朋友，我今天带来的主题就是安邦呼叫中心的发展与蜕变。今天的主题内容主要是包括三部分，第一部分是安邦保险，可能对于很多在座的朋友会有一点陌生，我会做一个简单的介绍。第二个是在变革管理中角色的转变。而且行业也是蓬勃发展的产业，而呼叫中心也是作为一个不断发展的行业，怎么样在保险行业里面充分发挥它的作用，也是值得我们探讨的。最后一点是想跟大家分享一下，可能在坐也有一些呼叫中心的管理同仁，我们管理的过程中也会面对一些管理上的困惑，特别是对80、90后新生代管理上所存在的一些挑战。我们通过这个主题进行一个分享。
首先安邦财产保险股份有限公司是一家经营财产保险、意外伤害保险和短期健康险的全国性保险公司。我们是2004年9月30日获准开业，注册资本51亿元。股东包括上海汽车集团股份有限公司、中国石油化工集团公司等世界五百强企业。2010年2月26日，中国保监会正式批准和谐健康保险股份有限公司成立。2010年6月12日，中国保监会正式批准安邦人寿保险股份有限公司成立。
安邦经过多年的发展，在全国设立了42家分公司，1300多家机构，也是国内财产险公司机构最全的一家公司。安邦A：安。B：邦。同时，我们的理解，A是希望通过企业的努力，实现股东增值和员工增值。同时求真、求实、求善。这也是安邦人每一个过程的选择。我们希望通过我们的努力，达成客户、股东、员工三赢的局面。
同时在安邦的文化里面，其实我们有水文化、家文化，互联网文化。大家知道水是很自然的，我们希望我们跟水一样自然，与客户、社会息息相通。家文化其实一直以来都把客户视做企业的重要资产，我们希望提供保姆式的服务。同时对每位员工我们都是希望以更多的关爱给予员工更大的发展。互联网文化，大家知道在互联网世界里面，我们都可以共同拥有不同的资源。同时也可以在互联网世界里面建设、改善，实践自己的一些梦想。所以从互联网文化里面也得到了很大的启发。我们必须在安邦建立一个平等、民主的企业宗旨。所以水文化、家文化、互联网文化就构成了安邦的和谐文化。
刚才谈到的就是安邦的一些企业的背景。呼叫中心这块，安邦的呼叫中心是在2007年年初正式投入运作的。我们在杭州打造了一个1500坐席的呼叫中心，同时我们花了5个月时间，从原来42家公司的分散式的管理实现了集中式管理。同时2008年呼叫中心得到了年度中国最佳呼叫中心新锐奖。这也标志着安邦呼叫中心整个企业的运营已经达到了企业较好较正规的水平。08年呼叫中心也是开展了一个车险电销，12月底获中国保监会发放全国车险电销执政。车险电销元年，报费收入超过亿元大关。以客户为中心，发展战略下打造并成为企业的价值中心。2010年初，我们开始在天津筹建一个1200坐席的新的呼叫中心。也是作为安邦一个另外的客户服务，实施的重要平台。还有配合寿险和健康险，今年我们也拿到了监会批复的支招，也希望以外包的方式开展新的业务。刚才大家可以看到安邦的呼叫中心，在过去几年的发展。
杭州的呼叫中心刚才谈到07年的1月正式投入运作，是位于杭州。中心大楼有五层，总面积大概是一万平米，里面有1500坐席。同时我们在整个大楼里面也会设立一些其他的配套设备，包括培训室，包括我们的办公区域。刚才谈到2009年安邦内部进行比较大的一次企业的改革。我们可以看一下我们客户服务中心是以客户为中心。首先第一点就是市场化的运作和商业模式整合企业内外部的一些资源的优势。大家看到客户服务中心其实是把原来的呼叫中心、汽车俱乐部、包括我们在全国的两千多名管理人员，包括我们的42家的分公司的客户部门，包括我们跟银行所建立的合作部分，包括我们在全国的总代理都转到了现有的客户服务中心，我们希望把内部的资源整合起来，能够朝着以客户为中心这样的目标开展先锋的作用。同时我们也在整合企业外部的资源。包括我们股东中石化，也包括其他的资源能够打造以客户为中心的客户生命管理体系。
我一直不是一个很善于理财的人，但每一次我的保险都会给我发短信，或者是送我一份一百块钱的意外险做礼物，就觉得很亲切，我觉得我们可以做得更好，只不过没有人做这行。所以我觉得任何一个行业里面，当我们看到客户需求的时候就必须要尝试在这个空白点上面开展一些工作。我们会把寿险客户管理模式尝试在国内的财产险里面进行一个运作，这是客户服务角色的第二个目标。
第三个目标就是我们要实行内部服务外包和独立财务核算。这点是很重要的，因为体现一个呼叫中心价值所在，最基础的是是否已经实行了一个独立的财务核算。否则的话都算不清。这里大家看到对于整个客户服务中心发展规划是分三步走，第一个是内部市场化运作。我们内部的呼叫中心在整个运作的过程中也是为其他的部门服务。所以说在这个过程中我们必须要开展内部市场化的运作，因为只有内部市场化的运作才会让我们能够迫使自己不断的提高一个服务的综合水平，否则的话，如果你是做外包你很头疼。所以，我们必须要实现内部的市场化运作，同时也是给予自身更大的压力，不断去提高服务的综合水平。在第二阶段，我们希望实现客户服务差异化的管理，针对不同的客户进行差异化的管理。在这个点上面，我们也是在向银行学习。
为什么呢？就像我们现在申请一张信用卡，可能要填写很多东西，是不是已婚，年龄多少，要把很具体的信息都给银行。为什么呢？因为银行会对你的每一项进行核查。首先我们要知道哪些是我们VIP客户，有哪些是存在风险因素的。我们设想如果一个有家庭，有孩子的客户，那我相信他可能对于安全的意识会很高。这只是一个例子，我们在开展的过程中也向银行去学习。我们的终极目标是希望建立保险行业的客户关系管理的标杆。这是我们的终极目标。
刚才我们从企业的整体做了一个报告，有从企业的客户中心职能和定位做了介绍。那我们再进一步看看呼叫中心在企业的变革过程中我们的定位是什么。首先就是说呼叫中心在国内来说已经发展十多年的时间，实际上我们现在有很多的先进的软硬件设备、我们都可以从市场的层面来看。很坦白说，这一点已经并不是呼叫中心核心竞争力了。
这里我们可以看一下呼叫中心在企业便利下面我们也做了大的调整，因为以往我们的呼叫中心很简单，呼入为主，主要负责接听一些客户的来电咨询等等这样的内容。但是在这个新的发展战略变革下面，我们也考虑，除了作为一个重大的服务平台之外，也是作为一个客户关系实施的工具。也是企业管理过程中资金的平台。同时也是企业销售发展的推动力2009年全球的金融危机已过去一段时间，但是在这些金融危机里面，任何行业也包括呼叫中心行业也深深的感觉到了这一股寒流。有很多的企业其实都重新思考，如何控制成本，如何削减成本。曾经那段时间，我们业内一些朋友交流，他们说又要开会，开会谈什么呢？减成本，减人，呼叫中心必须减20%。他们都很困惑，为什么呼叫中心永远会被定义成一个成本中心。或在部分人眼里觉得这是一个烧钱的部门，其实这点是值得去思考的。
我觉得在整个的管理过程中我们必须要调整自己的思维，因为你想什么有可能是什么，如果你完全不想的话就什么都不是。所以我希望我们呼叫中心要跳出呼叫中心做呼叫中心。这点是蛮重要的，因为传统的呼叫中心运营管理，我们很多时候KTI指标、招聘、质检，或者制造一些平台的维护，或者是系统的开发这方面，但是如果我们能够跳出呼叫中心，把自己看成企业的一份子，经营管理的一份子。这样定位的话，如果我们更多的去关心企业现在所面对的，或经营管理上所存在的困惑，结合呼叫中心的功能去进行流程的改造，我相信呼叫中心的利润一定是能够有所提升的。同时我们也能够达到为企业做出更多的贡献。所以在这次变革下面我们也重新的思考呼叫中心的价值在哪。我们也做了以下四个新的定位。
这是安邦呼叫中心在企业变革下面我们对于组织架构的调整。以往来说我们的服务更多是针对外部的客户服务，向终端客户服务区提供。从去年开始我们不单只要把外部客户服务做好。我们已经有五类，现在已经延伸到销售类，也包括内部客户服务方面，他们的工作由谁管理由谁监督，实际上呼叫中心在这个过程中可以扮演一个任务下重要业务督办，还有一些数据统计，数据分析方面的工作，这也是我们在内部客户服务管理里面所体现的。
以下我们看一下呼叫中心的管理挑战，根据专业的调研机构，CC-CMM连续两年的调研，有超过90%的人员认为，人力资源管理是所面对最大的挑战。而人力资源管理的挑战我们也可以再细分成为团队管理、员工流失管理、职业发展等五部分。随着时代的发展，我们也发现80特别是85、90后已经是成为企业发展的主力军。但很多时候其实我们面对这些90后的一些行为、性格的时候，其实很多时候都会遇到很大的困惑。但是作为呼叫中心的管理人员我们又不得不去面对这一个工作职责，我们怎么样把这些员工更好更有效的进行管理。
很著名的管理学者Ronald M Katz说到，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就像瘟疫一样可怕，其实如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们就会乐于其中。使之成为提高绩效行之有效的方式。说的简单做的难，我们怎样才能把握正确的考核呢？我们对这个进行了充分的研究，我们可以看一下70后的性格特征，因为我们都比较沉稳，拥有比较多的经历，阅历。能够感恩、尽责、诚信。但是80/90后，性格比较张扬，表达欲强、强调自我，追逐自由、渴望自身价值被认同、思维活跃。有时候我在想，如果他们能把这个精神放到工作上面的话可以做得更好。但为什么他们对于工作的态度而在日常的生活里面是完全两回事，或者有很大的差异。所以你会觉得在这块上面我们必须在管理的方式上面易疏不宜堵，易软不宜硬。我们必须要跟这些员工建立一种尊重的信任基础。
同时另一方面我们在管理的手段里面不能够只是一味的以传统的家长式或者企业的规章制度约束他们，因为这样做的话只会起到一个强化的作用，并不能达到一个管理的效果，我们应该做到只要他的行为不影响企业的正常运营下，我们应该给它们更多的宽容。我们常用的绩效方案比较，大部分叫叫中心主要采用计件式、平衡计分卡两种原理设计员工绩效考核管理办法。在这种服务水平交付水平平衡度、成本可控度、统计便捷度这些的话两种都会存在差异。
以下更具体的跟大家分享一下安邦绩效管理的经验。大家看到安邦呼叫中心的绩效管理办法其实是由三部分构成，首先我们还是以传统的计分卡作为一个蓝本，但是我们在绩效方面会增加了认同的元素，竞争的优势。我们可以看一下，同样刚才谈到的，因为我们是一个服务多元化的呼叫中心。业务技能、工作流程比较复杂，所以说用平衡计分卡的方式会比较适合。我们会根据每个岗位职责、业务特点制订一些考核的内容。同时给每一项制订一些指标权重，这些我们可以成为基本工作表现。我们满分是一百分。同时我们在方案里面也增加了认同的因素。
为什么呢？因为刚才谈到了80/90后都是性格很张扬，希望所有的行为都能够引起大家的注意，或者在某一些方面优秀的表现希望能够得到别人的认同。在这块的话，我们除了有一个基本的工作表现之外，我们也有一块分数来源，叫做突出工作表现。而这个突出工作表现其实得分不是上限。我们在实施整个方案里面也很鼓励非正式组织的建设。大家知道我们有正式组织和非正式组织，有时候非正式组织都是员工自发，比如喜欢打篮球这都是非正式组织的队伍。我们在这些管理里面，更多是我们主动的培养非正式组织。因为知道通过非正式组织的这种培育过程中，我们可以更多的了解员工。同时在公司的一些政策或宣导，或者说在一些新的业务要求推广情况下我们也会把非正式组织作为一些内部推广很重要的渠道。
刚才谈到我们也把竞争的因素放到我们的绩效管理方案里面。每一个基本工作表现和突出工作表现两项总和称为总评得分。而且设立一定的上线，大家可以看我们的绩效方案可以分成五个等级，首先说每一个员工每个月的基本工作表现和突出工作表现上面会得到一个总分，这个总分是作为他评级的第一个条件。大家可以看到奖金额超过两千块钱还是蛮有吸引力的，最低位的两百到两千这个跨度很大。这促使了一个员工每天都会自我产生自律，也会在公司所允许的突出工作表现项目上面尽量争取获得更多的分数。
所以在绩效方案很多时候会做的很复杂，但重要的一点我们必须要提高信息的透明度，包括我们现在都会把过去一周的总排名列出来，那我们就会看到我们和身边其他同事的差距在哪。我们要提高信息的透明度，而且必须要持续加大宣传的力度。
我们也可以看一下，我们的方案是要在09年的2月1日正式推出，我们从财务管理、员工管理、运营管理方面我们也发现对我们的管理带来了很大的项目，因为我们每个界别都设了上限，所以我们成本永远在控制的范围内。另外一块在员工的方面，员工的自我管理能力和工作满意度得到了很大的提升，同时员工管理和被管理的压力得以舒缓。在运营管理方面，我们的服务综合交付水平，包括我们的产能、质量、客户满意度等等都在提高。
从实施成效总结这里看，我们每半年会做一个员工满意度调查，我们也做了一组数据的分析，蓝色的柱状是我们的员工对绩效的满意度，从之前的60%以下，我们现在是持续提升到75%左右。从红色的柱状图是员工之间的人际关系。从之前的65%左右已经提升到了现在80%这样的水平。
我觉得作为一个呼叫中心的管理者，我们去面对这个新生代管理的过程中有三点要诀，第一点我们要走进他们的世界，以自由、尊重方式与他们沟通。第二点，尽可能创造更多的弹性、宽松的工作方式，第三点要设计开明的利诱，建立行之有效的激励机制。
最后我还是以我们的管理学家Ronald M Katz所谈到刚才的那句话，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就像瘟疫一样可怕，其实如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。
谢谢大家。
