电话销售的战略与战术

（声明：本稿件来源为现场速记，不代表演讲者准确观点，谨供参考）

主持人：下面我们将请出Microsoft 呼叫中心经理袁小美，袁小美女士从99年开始投身于呼叫中心领域的研究和实践，她拥有丰富的呼叫中心人力资源管理、运营管理经验，服务经验覆盖银行、保险、电信、IT、媒体等众多领域。袁女士曾获“中国最具影响力十大培训师”称号及“国际人力资源资格认证”证书。她的演讲题目是：电话销售的战略与战术。

Microsoft呼叫中心经理　袁小美 

袁小美：在正式跟大家分享我们经验之前，先简单做一个调查，问一下在座的同事有多少目前在我们呼叫中心里开始做电话销售的？大概有8、9位同事举手，或者在未来一年或两年里，我们企业或者呼叫中心的团队里有计划要做电话销售的同事或者组织？也有一些同事举手。

下面我跟大家一起分享一下，我从1999年进入呼叫中心领域，前些年大概花了五六年时间一直在客户服务领域，如何利用呼叫中心为客户提供优质的满意服务。后续五年时间专注把我的时间放在如何做好电话销售领域里。

如果想让一个电话销售成功的话，这么多年的实际操作经验，我认为有三点是保证一个电话销售团队或者电话销售的业绩能够达成目标：1、电话销售的战略制定以及相对应的数据分析。2、在战略指导下我们如何做人员配备以及流程优化。电话销售不光是电话销售人员单独一个人力量可以完成，需要综合的，整个团队一起配合。3、有了计划，有了人员，有了流程，最关键的是执行、操作。如果在电话销售过程中，我们能够把这三个关键因素掌控好，相信电话销售的结果可以达到我们的预期。

如何制定电话销售的战略以及如何进行数据分析。我跟大家分享都是我在日常工作里面真实案例，我每天都在做的事情。在每年年初的时候，如果你想做电话销售，或者每半年都要设定自己的战略或者调整自己的战略，这一年你应该达成的是目标是什么，你重点的方向是什么。所谓的战略，无非要解决三个问题，我是谁，往哪去，怎么去。在战略指导下我们做计划，根据计划设计整体目标，把整体目标分解到团队里每一个人，这样大家一起朝着整体目标努力，最终目标再反馈回来支持我们战略。我们现在正在操作过程中，每年战略会有一些适当调整，过去将近一年时间里，我们销售的是微软的全线产品，基本上结一单平均一单的大小，就是结单的金额基本在10万元左右，所以在这样一个产品金额上，单纯靠电话人员在电话上把单子结掉，不可能，所以必须有大量的后端人员配合，我们叫做内部销售。同时我们也有外部销售人员，也就是内外部销售人员如何配合。这次制定的战略是我们内外销售人员基本是2：1，两个打电话同事会支持外面一个能够上门直接见顾客的同事。今天明确下来2：1，之前我们以往将近四五年时间里面，一直在摸索哪个比例，要不要去做紧密配合，都做了很多的尝试，到今天我们明确下来是2：1，至于对目前的产品，销售记录，市场，相对而言是适合的。我们在座的一些同事说我们的团队里也由一个成本中心往利润中心转的话，要不要和外部销售人员配合，如果配合的话，我们应该用什么样的比例去配合，都需要根据我们实际业务特征和特点再去制定。我们和外部有了这样一个合作模式。

我们重点要集中精力做哪些事情？基本上我们会看解决方案，解决策略，实际上给我们电话销售人员工作的转型。包括目前咱们国家大多数的呼叫中心里，大家一般的销售模式都是交易型，比如我是卖电脑，我这里有各种品牌电脑，我主动给顾客打电话，你要还是不要？这叫交易型，我有什么推荐给客户什么。我们要做顾问型的，也就是说我有我的产品，但是我在推荐介绍我的产品之前，要先去了解客户目前的状况是什么样子，客户需求在什么地方，客户的需求如何跟我的解决方案和产品很好解决起来，我的产品从哪些方面可以解决客户目前存在的问题。前提是我帮你解决了问题，你现在遇到了问题，我的产品，我的服务，我的解决方案能够改变你的现状，让你达到更高的层次，如果这样的话，我们这种销售定位一定要去做顾问型的销售。这也是在这么多年，我在呼叫中心领域里面个人的体会和感受。

呼叫中心从职能的发展层面上来讲有三个职能，客户服务。是最基础的一个方面，并不是说它低，如果想要做好电话销售的话，一定是建立在为客户提供良好服务的基础上。我们在发展过程中，电话销售人员一定要转变观念，能够从为客户提供解决方案，帮助客户解决什么问题的角度出发。如何更好的去执行，有了这个目标和计划之后，在执行层面做什么事情。

我们在新的财年度，设定好了一个目标，这个目标的设定里面涵盖非常多这个领域里面一些专业的经验和知识。如图，在今年一年里，手上作为企业或者部门，拥有的客户数据，如果你想要做电话销售的话，就像我们打枪要瞄准一样，这个客户要打谁，数据在哪里，数据量有多少。开始在年初的时候定义清楚，定义好，我们有几千条客户数据，也就是一年里面8千多条客户数据，这8千多条客户数据最重要出的销售业绩是750万美金，这是我们整个呼叫中心在去年一年的销售业绩的目标。从公司的现在角度上来讲，一年要给我出750万美金电话销售业绩，公司给我的资源是1：18，也就是750万美金÷18，这是可供我的钱。比如我想投入1元，最终要给企业带来的利润是18元。我手上现在有8千条数据，最终结果我要有750万美金的销售业绩出来，整个一个团队，这样一个盘子你去运作，如何达到这个业绩的目标。

在执行过程中，如果我们作为一个管理人员要想如何用手上这些钱，这些钱可供我供应多少电话销售人员，我的电话销售人员和外部这些资源应该怎么配合，首先分析出来有8千多条客户信息，接着是8千多条系数据要进行分析，算下来有56个电话销售人员，我们8千多条选好的数据里，我们可以配备56个同事，有了这56个电话销售人员，如果想要出750万美金的销售业绩的话，在每天的工作里面要出多少销售机会，不一定每个销售机会最终都能结单，在某一个基础里，大概40-50%的结单率，大概两个可以结掉一个，相对来说在同行业里面结单率还是比较高的。如果这样的话，我们就要保证1400万美金的销售机会在这个地方。一步一步推算出来，最后可以完成这样的任务，这是我的目标的设定。

从具体操作层面来讲，需要做的第一件事情，要分析这8千多条数据，应该对什么样的客户采取什么样的措施，才能保证我有1400万的销售机会能够挖掘出来。我们把我们所有的数据分成四大类，如图，红色部分其实是8千多个客户里面以往从来没有采购过我们这个产品的一些客户也就是说我们从市场上新收集来的一些客户信息。有些客户已经是我的客户，可能在选择我的某些产品和服务。从它的采购种类来讲，种类很多，但是量不多，用了我的产品，可能分门别类产品，但是它的量不高，比如上网只用了5元的流量。对于我们销售而言，我的机会在哪，当然希望他数量又多，种类又多，也就是说所有的客户都希望这个客户不仅在我这儿采购了，而且种类和数量都非常多。

这里有两个专业销售词汇，交叉销售和向上销售。在座的女孩子也比较多，都喜欢逛商场，有的时候导购小姐销售技巧特别厉害，比如你买条裤子，我很胖，好不容易买到这条裤子，穿着很合适，这时候导购小姐就说，既然这么不容易，终于碰到合适的了，就一下拿两条。实际上她在销售里面做向上销售，向上就是数量在增加。还有的时候他说这件衣服跟这个裤子搭上，效果多好，我们自己穿上感觉是不错，于是把上衣也买了实际上这个导购小姐成功的在做交叉销售，也就是说产品的种类在增加。在电话销售里面也一样，最理想的是对现有客户，怎么能够让他贡献给我更多的销售收入，然后在产品的选择上越来越多。

我们在年初做计划的时候，会对我的客户做分析，8千多客户里面有些从来没有采购过的，有将近1千个客户从来没买过我的产品，有将近1千多的客户是买了我的产品，但是数量远远不够，有800多客户虽然买了我的产品，数量可以，但是种类远远不够，我们制定销售计划的时候，每个电话销售人员手上会分到数据，假设我有200条客户信息，有多少落在了第一个象限里面，落在了第二个、第三个象限里面，我们针对不同的象限提供不同的销售策略、销售技巧，给我们的电话销售人员以支持。

从我们在执行计划层面上，有三件事情，战略要落实到计划，操作层面，在操作层面，整个呼叫中心有三件事情要去做，在这些数据里，有这么多数据，每个人手上会分得多少条，会有多少个客户信息，而且这个客户信息都分门别类，对客户进行一定的分析，同时每个人拿到信息以后，都会对他们有一定的相应考核。做客户服务，有23个衡量指标，作为一个企业而言，可能会选择其中三五个，做电话销售的时候，同样也会有一系列的考量指标。就像我们刚才谈到的，比如说每天每人要呼出多少通电话，这也是我们行业类一些指标。比如每人每天呼出100通电话，要求有多少销售机会产生，或者有多少个成功电话，所谓成功电话就是我找到正确的人，把我要传递的信息跟客户进行准确的沟通。在做电话销售的时候，绝大多数情况下，很少有客户说太好了，我正好需要，马上要买的，我们80%的电话都在开场白被客户拒绝掉，所以在执行层面就会谈到是不是每个人都适合做电话销售，答案是不可以。制定一个完善了流程，内部的电话销售流程，和外部销售人员配合的流程，还有内部运营的机制。  

随着我们技术飞速发展，预拨号对我们外呼工作效率有很大的提升，至少减少电话销售人员自己看号码，去拨。如果你只做一般的简单的电话销售，一点问题都没有，但是如果你想做长期的，甚至让客户重复采购的电话销售，这不适合。这个是我的重点大客户，要重点这么去做，我们中小企业在咱们国家统计的数字是100多万，对于广大的中小企业客户而言，我用预拨号没问题，但是我需要跟客户长期保持关系，让他采购，一个单子就是10、20万的话，用这种方式就不行。如果想做电话销售的话，他的情商一定要高。适合做电话销售的人，每失败一次他会想我离成功近了一步，因为有统计概率说了，有99次失败才能有1次成功。所以我们需要的是良好的心理素质，每失败一次都认为离我100越来越近了，马上有成功要出来了。

在微软做的这五年，最早的时候我做呼叫中心，以顾问身份进入它的团队，去的时候做的第一件事情就是把它的整个呼叫中心整合完，也没到20人，大家对呼叫中心的认知是可有可无，偶尔也能找一些单子出来，大家谁都不指着这个团队贡献多大价值。到今天为止，我们85%的销售收入是来自这个团队的。大家越做越来越精细化，以前用一种模式，现在我们会把每个客户分门别类，在一类客户里面我们再去细化，整个管理的模式、方法全都不一样了。

实际操作案例：在我们整个运作模式里面，把全国所有的8千多个客户分成四个大区，华东、华南、华北、西部，因为西部地广人稀，从我们销售收入贡献上比较小，但是也有。根据每个区域特征、特点，上海和北京两个客户的特征不一样，所以在每个销售区域里面我们做电话销售的时候，我们执行的策略也是不同的。

有了战略、有了数据分析，还需要做的事情是要定义好角色和流程，人员配备和流程优化。如图，涵盖的信息量比较大，最左边的漏斗，在那个漏斗图里面看到8千多客户里，有些是陌生的，有些是从来没有采购记录的，怎么样最后一步一步变成我的销售收入，最后漏出来的是钱。中间我们会有一些环节，一些定义，把我们整个销售过程，20%、40%、60%、80、100%，每个阶段都有严格的定义，当你在管理一个销售团队的时候，电话销售人员说你手上有多少张单子，每张单子进度怎么样。我这张单子目前是20%的状态，大家都会非常清楚20%是什么概念，20%在我们团队里面，我的定义是满足了BANTP的要求，也就是说它是一个非常合格的电话销售机会，客户有需求，而且这个需求是要在6个月之内就要买的，并且客户有预算，客户愿意让我们其他的人员再继续跟进等等。我们有严格的定义。到100%的时候，意味着合同已经签了。所以我们会通过这几个阶段，再去评估和考量，包括每周跟电话销售人员的评估会上，每个人都会把自己的状况，我有多少张单子在20%的状态，40%的状态，60%的状态，管理人员就会非常清楚，在管理过程中，目前的状况和业绩之间的差距还有多少，下一步的计划和改进措施是什么。

右图是一个操作流程，大家可以看到这个操作流程，如果把20、40横过来的话，它是一个合格的销售机会，在这个阶段我是20%。接下来不断发展我的销售机会，客户认可我的解决方案，是40%。所以在每个阶段的时候，大家会看到在最下面有三个黑框，每个黑框里面是我们每个角色的人在做每一部分工作的时候衡量指标是什么，保证每个人在做各自工作的时候，大家很清楚我应该做的事情是什么。在这张图里，传递出来这样一些信息，以及我们在和外部销售人员和电话销售人员一起合作，最后双方一起努力，最终把单子结掉，达到百分之百的状态。

电话销售人员角色和工作职责，工作内容和工作职责是什么？无非就三件事情：1、区域的管理。比如在给8千多个数据，基本按照区域划分，比如负责上海地区的客户，你如果负责上海这个区域的话，要对你的区域以及对你的客户有一个深入的分析，第一部分是区域的管理，你要有这个能力，或者我们在日常管理和培训里，要不断给我们电话销售人员这方面的知识，让他有能力去做他的区域的规划和计划。2、销售机会的管理。3、关系管理。你跟你的客户有没有建立一个长期的关系，这个单子在哪个阶段。4、我们和外部销售人员一起在配合的关系。作为电话销售人员要管理这两方面，一个是最终客户，一个是跟他一起合作销售人员关系的管理，每一部分我们都有一些要求，相对应也会有一些培训，去提高他的能力。

电话销售三个关键因素最后一个能力，执行层面如何不断优化我们内部的执行？在内部执行里，有很多事情需要做，包括人员、人员招聘、培训、绩效考核、日常运营管理，一个季度有奖励，但是我不希望任何一个人在我们团队里面混日子，因为可能意味着到年底我的业务目标没办法达成，我们还会有每个月业绩的评估体系，是一个过程的管理，一个季度下来，基本是一种结果，我们基本销售周期大概在60天，也就是2个月，从开始挖掘销售机会到最后客户签合同，把钱打到公司账户上，需要60天时间。这样的话，每个月都要保证每个人的业绩都是你能接受的，只有这样才能每个季度下来我的销售业绩才可以完成，或者全年任务按照计划去走的。

我们的电话销售人员考量指标，最关键、最基本的，分到你手上可能有200个客户信息，要保证你把所有的客户信息都要给我接触，也就是给客户打电话的时候，不是只集中在最熟悉的40、50个客户，而是所有的客户，保证所有的数据都被接触到。另外挖掘销售机会，每人每天要出多少销售机会，根据大家所拿数据不同，所在区域不同，这个标准也有变化。销售收入，每个人身上要背多少销售业绩，每个电话销售员身上都是有的，每个人销售业绩和整体都是结合在一起的，如果每个人都完成了，整个部门的业绩也都完成了。层层目标分解下去，或者层层上来之后就是我的整体目标。

是不是所有的人员都适合做电话销售？客户服务做得很好的人员不一定能做电话销售人员。早在2004年的时候，我当时在朗讯公司，我们通过团队花了很长时间去研究，发现做客户服务比较优秀的人员有13个胜任特征，如果做电话销售比较好的有15个人胜任特征，其中有10个是重合的，但是抗挫能力有很大差别，如何招聘适合做电话销售人员，这也需要大家去努力的。

应该用什么样的方法做销售，或者摆在大家面前很核心的问题，我们产品几百种，甚至上千种，我们移动也一样，金融、保险、银行也一样，如果你想做电话销售的话，我们的销售产品成百上千，如何能够招过来一个人员能够成为成熟的电话销售人员，现在我们不断完善、提高我们在岗培训以及岗前培训，我们之前是6个月，现在是1个半月，一定有一套完善的方法，我招来的人，作为一个管理人员给他提供一些知识方面，我们做了很多工作，如何能够快速的让一个新员工把我们的销售产品这些知识掌握到，而且用客户喜欢的，客户听得懂方式把产品介绍出去，这是我们这套培训工具里面重点要解决的问题。

给大家事例一下，因为在卖微软产品的时候，微软是做IT产品，防火墙、MSN，一些安全类产品等等，有很多，我们的产品也是在不断的创新。我们基本上把微软全线所有的产品全部放到了这样一张纸上，同样的我们的金融保险，你所在那个领域里面，如果按照大类来划分，在两大类里面，每一类再去细化，可能有四个子项，每个子项下面还有具体的产品，把所有产品放到整体一张图，对新员工而言整体看过来，整个公司所有要销售产品的布局大概是什么样子的。在这个布局上，还特别标注根据客户目前IT状况分成四个阶段，从最初级、一级、二级、三级，到最高级，每个级别里面对应的产品是什么，也就是说客户IT成熟度如果在1的话，应该选择产品是什么，如果是2级别的话，他选择的产品是什么，如果最高级别的话，选用的产品是什么，全放在这样一张表上。

还有第二张图，我们的电话销售人员需要做的事情是跟客户打电话沟通过程中，要有能力分析判断出来，这个客户目前的IT状况是在1、2、3、4的哪个层次上，这个相对来讲就容易了。你现在IT是什么状况。比如我判断出这个客户是在2这个级别，我会知道想把他从2推到更高级别3上去的话，我应该推荐的产品是什么，因为第一张图已经非常清楚了。在第二张图叫做解决方案，就像一个小册子，可以找到一个地图，他用的是这一类产品，而且IT成熟度在2，我对应多少页，翻过去，会给大家明确标出来，你和IT的人应该怎么沟通这个产品，你和做运营管理的人应该沟通这个产品，因为接电话，有的时候是IT工程师接的，尤其最终做决策的时候，都不是IT经理，一般都是管理人员做决策。IT工程师和运营管理的人看问题角度不一样，或者感兴趣点一定不一样。所以在这张表里面定义出你跟IT人员应该怎么说，跟运营人怎么说，他们关注的点是什么，而且相对应有哪些成功案例，还有公司针对这个解决方案有什么促销计划，是不是有特殊折扣等等，这张表一定是动态的，管理人员实时更新。有了这两部分内容，可以让我们的电话销售人员在最短时间内，不一定对每个产品都了解，但是他知道怎么给客户推荐和介绍产品。

如果想要管理好一个电话销售，尤其是电话销售团队，还需要做的另外一件事情，一定要做员工的职业生涯规划，或者员工胜任特征的分析。胜任特征的分析不仅可以指导我们招聘工作、培训工作，包括我们整体运营管理，包括我们整个部门的文化等等，他知道所谓的胜任特征，也就是具备这种特征的人，在我们工作岗位上会有良好的业绩表现，你就要找出一个特征到底是什么，如果找出这个特征是第一步，第二步是在招聘的时候，要把具备这些特征的人选拔到我的团队里来。在日常培训、运营管理的时候，要把我团队的人朝着这个目标培养成具备这些特征的人，所以会成为整个呼叫中心核心的一部分，让我们所有管理人员都围绕这个核心去开展工作。

在所有呼叫中心里，做电话销售的呼叫中心人员流失率在所有的呼叫中心里面人员流失率最高，因为压力比较大。我们除了做胜任特征分析，我们拿这个结果，要培养员工，把所有同事分成四个级别，如果现在我是初级水平的话，如何能够提升到第二个级别上，除了日常工作之外，也相对应有一系列的培训给每一个级别的人，让他晋升到下一个级别。我现在是一个电话销售人员，我可能未来想做管理人员，或者我想做某一个解决方案，相对应我们都会有你在某个级别的时候应该通过什么样的培训和发展规划能够晋升到另外一个岗位或者职业上。

我们在运营管理方面，刚才谈到的招聘、心理测试、培训、报表等等，大家最终看到的是业绩出来了，包括我们做服务，客户满意度提升了，服务水平在不断的改进，这只是最终的结果，运营管理人员现在在其中付出很多，每一个领域都要涉及，不然的话在管理团队中肯定会受影响。今年跟去年相比，我们整个销售业绩增长62%，证明我们给大家谈到的计划和规划是成的。

谢谢大家！ 

关键词:呼叫中心

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